面对市场下行，房地产企业纷纷向内部管理要效益。作为头部企业的碧桂园集团积极应对内外部挑战，推陈出新，开创性地探索出OLA评估体系，聚焦区域总裁领导力和区域组织力，助推人才管理与组织发展，助力企业全周期综合竞争力的持续提升。
一 行业转型带来的挑战
1.行业背景 近些年来，政府对房地产行业的管控持续加码，“三道红线”严控房企融资，“集中供地”降低土拍热度，“房住不炒”主基调不变。房地产行业的投资额增速与销售面积增速双重下滑，经济增长从“增量”向“存量”时代迈进。同时，消费者购房趋于理性，地产的金融属性不断削弱、回归产品属性。 随着房地产市场步入下半场，行业面临转型挑战，要求地产企业提升管理质量，向管理要效益，商业竞争越来越回归生意的本质。尤其是对于规模型房企而言，更需要枪口向内做变革，积极拥抱市场下行期的“攀岩”发展模式。
2.企业情况 根据克而瑞第三方数据，自2017年以来，碧桂园集团销售额已连续4年排名行业第一，2021年1-11月的销售额与销售面积依旧稳居行业首位。截至目前，碧桂园的项目已经遍布一二三四五六线，覆盖全国31个省/自治区/直辖市，近300个地级行政区、1400余区/县，项目总数超3000个，累计为超过450万家庭1000多万人提供产品和服务。 千万业主对碧桂园集团的选择，既是对我们的积极认可，同时也是沉甸甸的责任。
3.行业人力资源管理难题 回顾多数房企的成长发展史，我们发现那些在市场上行期被高速扩展所掩盖的不足、管理痛点在市场下行时凸显出现，压缩了企业进一步发展升级的空间，亟待有序解决。比如： ①房地产行业过往唯业绩论英雄，关注人员短期绩效表现，易产生投机主义与短期行为; ②组织评价与人才评价彼此割裂，将组织绩效等同于个人绩效表现; ③各公司的集团总部本位主义比较浓厚，与一线缺乏有效沟通; ④各个业务条线之间协同不足、各自为政，缺少横向协同与有效互动; ⑤企业高速发展带来文化稀释，新员工占比高，难以形成上下同欲的文化氛围; ⑥集团型公司内部层级较多，汇报周期链条长，战略末端失效等。 对于追求长期主义的碧桂园而言，也或多或少面临上述问题。为寻求持续发展，就需要企业更加尊重客户、产品和市场;管理人员要知道如何带好团队，从而带动管理质量提升，进而行稳致远、健康发展。由此，需要结合实际情况来迭代提升对核心管理人才的评价标准。
二 OLA评估，聚焦关键岗位关键人
为有效应对市场下行并解决上述难题，作为行业龙头企业的碧桂园，便再度思考，探索通过人力资源管理创新实践来实现突破，应对风险、解决难题。
1.明确研究对象：区域与区域总裁 我们首先关注了碧桂园集团的管控模式。对于碧桂园这样实施集团-区域-项目三级管控模式的企业而言，区域是公司经营的主要载体，在整个公司中承上启下，是集团利润与业绩的达成中心，区域强、则集团强。区域总裁是区域的最高行政长官，区域总裁强、则区域强。 由此，我们删繁就简、关注重点，将管理的重心聚焦于区域与区域总裁，关注这些关键岗位关键人的关键作用，尝试搭建OLA评估体系。
2.做好前期准备：资料研读 在体系搭建之初，我们即明确了“科学性、全方位、有深度、接地气”的指导思想，以实现逻辑自洽、全面多元、理论根基与扎实落地的四合一。碧桂园人力中心内部成立专项课题组，统筹推进OLA评估体系建设与作业实施。而后则正式进入体系搭建阶段： ①对内：以史为鉴，向过往学经验。比如，回溯集团历年对区域和区域总裁的考核评价管理标准，分析当时的评价体系、评价结果与现在实际结果的出入，研究各项考核变化的脉络思路。 ②对外：吸纳借鉴，向优秀学方法。比如，回顾企业界已有的组织和人才评价模型及经典理论，综合考虑资本市场股东收益视角与组织管理的常见评价视角，学习对标优秀公司对区域的评价体系，同时参考吸纳各外部咨询公司观点。
3.调研实施与分析 ①借助半结构化访谈形式，倾听多方意见，访谈集团各职能中心考核主管领导，抽选不同业绩规模、不同市场的区域总裁，以及地产相关的核心产业链子公司，增加多元视角。 ②针对访谈返回的观点，采取质性分析和词频分析等方法，形成指标库，并不断打磨迭代，对各个具体指标的保留一一研讨决策。
三 OLA体系的内容结构与核心逻辑
通过为期3个多月的深入调研、模型试验等，正式提出OLA评估体系，即区域总裁领导力与区域组织力评估体系(Organization & Leadership Appraisal)，共包含领导力与组织力两部分：
1.领导力 就领导力而言，关注区域总裁的管理自我、团队与业务三大维度，强调一个优秀的人，通过凝聚、培育、激发一支有战斗力的团队，从而达成组织战略目的。在领导力的这些维度设置中，融合了各类型核心素质项。具体而言：
①管理自我：强调区域总裁要持续自我激励、自我提拔，保持职业激情与敬畏心。其中： 内心认同关注区域总裁身上是否有“碧桂园气味”，能否与公司文化与经营理念高度契合; 价值观则聚焦于其是否清风正气、合法合规、遵纪守法，不违背经营与管理底线，同时又能够敬畏集团的考核制度与外部市场环境; 自驱力则关注内在驱动下的成就动机、在工作中投入较多的时间与精力、对岗位本身所充满的激情以及不屈不挠的精神，从内心驱动、时间投入与韧性斗志三个方面来衡量个体的积极意愿。
②管理团队：强调区域总裁对团队持续使能培养，给予团队专业指导。在这其中，亦建立了一个团队掌控度-向心力-成熟度-稳定性的逻辑链条。具体而言： 向心力关注是否能够凝聚团队，团队也愿意被领导者凝聚; 掌控度关注管理的细致度，要求领导者时刻对团队成员的动态情况有着清晰的了解，而不是授权之后不闻不问、做甩手掌柜; 成熟度强调团队人员的整体胜任力，希望领导者可以不断向下赋能，组建一支能打硬仗、胜仗的队伍; 稳定性则关注人员的异动情况，避免流动率过高而带来文化稀释、管理不延续与制度传导落地失效等。
③管理业务：强调区域总裁持续通过协调整合各方资源，通过专业贡献，开展创新变革，达成业绩贡献。
其中： 资源协调强调的是集团内部协调总部各职能中心支持、物业&总包&绿化等各类子公司资源、政府部门&投资合作方&社会媒体等各类外部力量的整体支持的能力，构建一个“社会支持系统”; 专业贡献关注的是区域总裁给到区域经营管理与项目难题解决中的专业知识指导;对于碧桂园而言，区域总裁群体的专业出身非常多元，既有传统的工程出身，也有财务、法务、投资、成本、人力等条线出身; 创新变革则强调其既要有推动创新的认知、意识与意愿，并且具有推陈出新的能力，以给老大难历史遗留问题找到新思路，而不是沉浸于“新瓶装旧酒”、“换汤不换药”的循环中。
2.组织力 在搭建组织力的过程中，贯彻执行集团经营管理核心理念与发展要求，并兼顾定量分析与定性评价、软实力与硬指标的平衡。具体而言：
①管理体系：关注公司的战略、组织、人才与文化四个维度与业务发展的匹配度，并强调持续管理创新，迭代升级;
②管理能效：围绕房地产开发全周期核心链条，关注从投资拿地端口到生产运营环节，再到成本控制，并提供物美质优产品的管理行为与动作的扎实性;
③经营结果：关注核心经营产出，同时强调与自己、上任区域总裁、同类区域、市场竞企等进行比较。
3.OLA核心逻辑 通过整合领导力与组织力，实现了激活组织与激活个体的统一，打通人才评价与组织发展，建立领导力、管理体系、管理能效与经营结果间的内在逻辑关系。
4.赋分构成 对于一个区域而言，其评价成绩由领导力与组织力二者共同组成。其整体得分为领导力*40%+组织力*60%。
四 OLA评估的具体实施
1.实施前提 ①明确评估原则，强调全方位、全维度、全过程评估，避免单一指标论英雄。 在评估渠道方面，关注全方位;在评估内容方面，关注全维度;在评估实施方面，关注全过程。用更加全面、系统、客观的方式，避免单一指标论英雄、单一视角下定论。比如，基于客观的、量化的经营及管理数据进行评估，确保业绩衡量的客观性。尊重业绩创造、经营的结果需有成绩。深入区域一线，与内部管理团队、基层员工、“子弟兵”和“销冠”等，外部业主、合作方、供方单位和离职员工等进行调研，通过多层级、高覆盖率确保随机性和应试性，避免得出结论的片面性。 ②关注当下，同时注重未来可持续发展能力的提升。在评估中，关注当下的经营指标和管理现状，同时也关注组织和个人的可持续发展能力，避免“今天的英雄，明天的狗熊”现象。 ③确定评估场景，展开差异化评估作业。 在区域总裁任职周年时，展开周年评估; 当发现较大经营问题迹象、管理风险或负面事件时，即启动即时OLA评估，重点聚焦、解决专项难题; 常态化开展定期/不定期巡回评估，保持对区域动态情况的掌握与评价，同时，及时发现区域可能存在的问题; 进行年度评价，年度结合量化指标进行考核，评估结果应用于年度绩效考评及激励分配。
