2.搭建评估团队 面向全集团选募文化认同、至公至明、善于沟通并熟悉业务的人员，组建OLA团队。OLA作业由专项课题组与调研工作组组建，形成敏捷性、灵活性、无边界的组织模式。其中： ①专项课题组统筹OLA工作，包括不限于方案设置、进度管控、培训赋能等;同时，亦作为调研工作组深入一线开展相关活动。 ②调研工作组则主要由轮岗人员组成，包括“组长”、“业务专家”与“HR”的铁三角组织，从多个维度可以对区域总裁与区域进行全面评价。 由此，多数成员轮岗参与至OLA评估工作中，可以使得该项工作保持业务触角、集聚众人智慧、具备多元视角，同时也节约人工成本，并避免由于人员过于固定而带来的利益冲突与腐败问题。
3.做好调研前准备 在正式评估调研开始之前，各个调研工作组会对区域相关情况进行深入前置熟悉，并拟定调研重点与关注方向。 ①研读各类基础资料。包括组织力定量数据、辅助类数据(集团相对值)、组织变化情况、集团各职能条线制度归纳(辅助评估团队了解集团业务重点及管理要求)、市场情况、全盘经营情况、各城市经营情况、区域经营分析会报告等。 ②征询各职能中心专业评价及建议。围绕着区域经营管理的长短板，征询相关建议。碧桂园OLA评估的特色之一在于，相关工作并不局限于人力体系完成，而是深度与各个职能中心协同推动。 ③召开评估准备会并拟定整体行程。深入、全面研讨，明确现场调研评估重点，拟定评估行程。
4.开展现场调研 OLA评估的现场调研是全面深入、关注一线、并行开展、每晚交圈。 ①现场调研。在区域与管理层、基层员工、碧桂园子弟兵(未来领袖、碧业生等)、楼盘销售冠军、营销经理、施工单位等进行一对一的面对面访谈，深入倾听每位同事的观点与意见。在单个区域现场约访谈55-60人。 ②项目踩盘。选择不同业态与不同发展阶段的项目进行踩盘，直奔现场了解一线情况，解决疑难问题，并避免战略末端失效。比如，在施工现场(无论是主体建设阶段，还是临近交付阶段)调研，并与总包单位深入交流;在售楼部(无论是开盘前，还是处于尾盘)调研，并与销售顾问、潜在顾客深入访谈;在已交付苑区(无论是新近交付，还是交付多年)调研，并与物业经理、保洁人员与业主等展开访谈。在单个区域平均踩盘8-12个。 ③外部调研。面向离职员工、投资合作方、政府主管单位、社会媒体等方面，了解其对碧桂园的观点与看法。 调研工作组成员并行开展调研工作，每晚具体沟通，复盘今日调研重点，拟定次日调研方向，信息交叉验证，保证评估结果全面立体、真实可靠。
5.撰写报告，汇报反馈 ①经过多方信息印证，深度分析研判后，形成评价报告。完成报告后，会和集团总裁及各中心分管领导对每个区域情况的汇报和研讨，将领导最终意见融汇至评估报告中。 ②集团汇报。围绕区域总裁领导力长短板、区域组织典型情况展开汇报，集团总裁及联评委员会就评估情况进行研讨，同时，针对区域重难点问题进行现场决策、予以资源支持。 ③反馈区域。增加区域员工意见反馈，从第三方角度让区域听见真实声音;针对区域短板板块归纳兄弟区域优秀案例分享，针对区域短板，区域提交改进计划及需集团支持事项等，协助跟进做好销项闭环。
五 小试牛刀，OLA评估收效明显
OLA体系提出于2020年上半年，历经了一年半的实施落地，已初见成效。截至目前，已经完成90余区域的OLA评估工作，深入900余项目、调研访谈6100余人员、累计行程30余万公里。通过OLA体系的持续开展，支持、帮助区域总裁领导力和区域组织力的增强，协助集团对区域总裁和区域情况的动态掌握，实现“四个及时”，最终助力碧桂园集团整体综合竞争力的提升。
1.标杆经验，及时传播 通过OLA评估，将区域的标杆经验进行及时传播。同时，基于不同经营管理专题，每周开展微信群沙龙交流，所有区域总裁在微信群里交流学习。另外，也选取具有代表性的优秀区域，请其全面、真实、立体地还原区域全貌，将标杆做法更广泛地推广普及;选取通过主观努力，解决历史难题，在经营方面扭亏为盈、运营方面扭转乾坤、团队方面扭转士气的典型案例，在集团范围内推广传播。
2.区域短板，及时改进 各区域结合OLA反馈短板，拟定针对性提升计划，跟踪闭环管理。同时，针对区域疑难杂症，及时协调资源解决，共计推动数十项。比如，当区域存在大运营组长等重要管理岗位需求时，我们在集团范围内通过调任、竞聘选拔等方式予以解决。
3.优秀人才，大胆提拔 优秀业务专家、区域优秀人才及时纳入集团人才储备池作为关键岗位后备梯队。结合集团与区域发展需要，及时提拔任用至关键岗位。
4.不胜任人员，及时调整 对于不胜任者，及时调整，及时止损，避免损失的不断扩大。 在达成上述目的之时，为更有效助力市场下行期的企业持续发展所需，碧桂园OLA评估体系不断推陈出新，持续变革。横向不断延展，评估对象延展至碧桂园旗下子公司，在更广范围内聚焦集团全周期综合竞争力的提升;纵向持续内化，在房产板块各个区域内部搭建了面向项目负责人等关键群体的评估体系，建立健全人才活水池，助推各区域发展。
六 “N3”理论启发
在搭建OLA评估体系之初，我们即吸纳融合学术界多个理论、视角与观点。秉承“头顶理论之天、脚踏实践之地”理念，OLA评估体系在走向成熟的过程中也继续加强与学术界的深入交流，持续吸纳融合前沿理论视角与观点。 在与著名管理学者陈春花教授共议房企能力提升之道时，陈教授对OLA评估体系给出了积极评价。她指出“OLA体系在对象选择方面抓住了区域总裁这个管理区域与项目的群体，也就真正抓住了业绩达成的关键群体;将人才评价与组织评价进行融通，把岗位、人与组织进行了整合，特别值得赞赏;通过管理体系与管理能效将领导力与组织力进行了有机贯穿，以树根、树干、树枝与果实为比喻，一气呵成、逻辑自洽”。 荣获2021年中国人力资源管理学院奖-最佳实践奖，亦是学术界对OLA评估体系的积极评价，亦是对碧桂园在市场下行期持续提效减负、做精做细内部管理的认可。实际上，OLA评估体系并非简单的人才发展与组织管理工具，它内含了立体、全面、多方位的各内部要素，其核心内涵可以提炼为更为普适的、能够为更多企业借鉴引用的模型观点，而不仅仅局限于房地产行业、局限于大企业。 OLA在多个维度上做到了三位一体，我们将其核心要义简要归纳为如下的多重“N3”关系：
1.管理逻辑 通过OLA评估，挖掘业绩达成的关键路径与实施办法，助力各区域达成经营目标;同时，在评估作业中发现管理行为不足之处进行针对性改善，对于优秀人才能够进行任用。
2.评估方式与主体 ①评估方式。相较于传统的360评估、上级直接考评等模式，OLA评估综合采纳了客观数据指标、全方位调研访谈与多领导评价的模式，可以更为真实、立体地反映出全貌。 ②评估主体。在评估主体上，综合吸纳集团联评委员会、区域管理层与专项评估组的意见，从多人多方立场视角给到观点，将观点整合后作为评估结论的重要参考。
3.人的育管与事的管控 人力资源管理的核心在于对“人”与“事”两大要素的整体把控。 ①人的育管。针对优秀人才，大胆提拔;针对不胜任人员，果断及时调整;针对可塑之才，给到二次机会，继续培养。 ②事的管控。面对各项管理活动可能潜在的风险，要做好事前预警、事中干预、事后改进的全过程管控，尽量将各类风险做好规避。
4.支持赋能 针对核心管理层与关键岗位人员，集团层面要对其支持到位，协调各类资源来协助其达成目标;认同到位，从认知、内心与精神层面与其建立“共同体”;同时约束到位，杜绝可能的底线风险事项。
5.总结闭环 各项工作的开展需要闭环，落地有声。针对优势经验，要进行广泛分享传播;面对典型管理难题，聚焦改进提升;一线的各类诉求，则统筹协调、定向跟踪解决。
七 结束语
总体来看，碧桂园原创的OLA评估体系内含了多重逻辑关系，通过进一步打通激活组织与激活个体，助推人才管理与组织发展，也发挥了人力资源管理从业者的战略协同角色，助力企业持续发展与不断革新。
